二、实现跟随策略的几个途径

　　模仿经济加速了商品大众化的进程，在这一现状下，每个企业都具有相同的资源禀赋和潜能，网络就像均衡器一样使得竞争优势快速传递，模仿和大众化的商品充斥着整个市场。这是一个到处贴满了“我也可以”标签综合征的社会，相互模仿者提供给消费者不断增多的产品选择，但这些产品绝大部分又毫无差异。大多数成功的公司的优势和昔日的成功源自于颠覆了所在行业既定的规则。随着市场同质化、竞争的加剧，更多的企业变得谨小慎微，总在不停地观

　　1、 拿来主义

　　并不是所有的企业成功都需要独特的创意或创造力。许多公司是通过认识现有的观念、惯例或商业模式并将其转变成自己的东西而获得成功的。寻找正确的模式去借鉴、模仿，这是跟随者必须关注的事情。从领导者、创新者那里学到更好的方案，说起来很容易，但做起来就不是了。很多时候，对手的创新对你来说可能一钱不值，甚至带来相反的效果。因此，在进入实际行动之前必须评估，只有当要借鉴的方案能让你获得优势时再借鉴。在解析、理解的基础上找到正确“移植”的方案才会对改进你的企业有很大作用。如果你确定这个方案（创新、营销手段、管理模式都是可以跟随的目标）的模仿、借鉴可以为企业带来竞争优势和利润，你所要做的事情就是“完全借鉴，完全投入”，这也就是我们常说的拿来主义。在企业采取跟随策略的时候，最常走进的误区是借鉴只学了一部分，也没有付出全部努力。“拿来主义”是把“模仿”变成你自己的东西，完全照搬的同时引入一些新的特色，让它成为自己的个性化版本。瑞安公司就是西南航空公司的模仿者，但是看起来它并不是原创者苍白的影子。一则广告震惊了航空业——“伦敦至罗马的单程票价仅仅27美元”，这个超低价格的跟随模仿策略极大地吸引了行业和消费者的眼球。1990年，迈克尔?奥利里接管公司成为瑞安航空的新任CEO，上任之初他来到了得克萨斯州拜见西南航空的创始人——赫布?凯莱赫，回到爱尔兰后他决定模仿西南航空的运营模式。这就意味着瑞安要转变其小规模、传统的航空公司形象而成为一个没有架子的服务提供者，并且着力提供简单模式的服务；在运营中不搞联合不设旅行代理；设计航线主要使用费用较少的二级机场；最后将资金投入到购置世界最好的飞机。通过这一系列的变革，让瑞安航空成为一个“高边际收益的航空公司”。瑞安航空，它完全模仿了西南航空的运营模式并富有热情地去推行它，奥利里听懂了西南航空的心跳并且成功地将其移植于瑞安航空公司。

　　2、 模仿创新

　　我们每天能看到大量的新技术、新产品面世，其实它们大部分根本就不是什么创新，而是模仿的产物。我想，只要稍加留心，我们就不难发现模仿不仅比创新更加多见，而且实际上是一条更加普遍的通往成长和利润的道路。一个所谓的新产品，通常需要一段时间扩散到更大的范围，而这种扩散更多的是因为有大量亦步亦趋的模仿者，而不是因为这个产品真正或暂时具有新颖性。绝大多数的消费者所接触到的新颖性，通常是模仿的、迟到的新颖性，而非创新的、即时的新颖性。这里，还有一条途径就是模仿创新，也就是“源于创新，超越创新”。与“拿来主义”不同的是，模仿创新是在模仿的基础上完成二次创新的做法，这个二次创新往往不来自于技术，而是最终产品的“创意设计”。技术的研发是创新者的专利，他们花了很多资金和时间来完成技术研发，模仿者的首要因素就是快速推出，将新的产品快速地加入到“扩散到更大范围”的行列中。这时，通过设计带来的二次创新甚至能帮助你比创新原发者更快、更广泛地获得市场认可。给创新产品一个前卫的设计，你就能将模仿产品在消费者的眼前一亮，前卫的设计就像磁铁一样吸引着好奇的崇拜者和忠实的消费者。所以，我们在制定跟随策略的时候，不要将重点放在产品的技术、性能上，因为领先者已经帮你教育了市场，消费者已经知道它的实际功能和价值。而是，尽可能发挥我们在设计、包装方面的长处，在价格低于领先者的同时，告诉消费者“我也能”而且我们更加时尚、更加前卫。这样，我们不仅缩短了与消费者见面的时间，更有可能成为市场最好卖的“创新产品”。

　　从行业无名小卒，到跟随者，到伺机超越型跟随者，是一个必然的过程。一个成功的跟随策略，一定是体系和资源综合应用成功的过程。诚然，拼命杀价的行为是可以换来顾客盈门，但这最终必将损害企业的整体赢利，也往往造成顾客持币待购，等着其他跟随模仿者的进入而形成的新一轮价格大战。所以，我们在实施跟随战略的时候，不要将消费者引向单纯的“价格导向”，而是要在模仿的同时创造新的特色，以“拿来主义”和“模仿创新”为途径找到合适的价格同时完成对自己和行业的保护。